東北制藥再造信息化 助力企業轉型騰飛

一個極具典型意義的東北老國企，通過五年不間斷的信息化再造，為新一輪的強勁增長儲備了充足的勢能。
　　
　　王馨妍
　　
　　2011年3月16日，東北制藥發布了2010年年報。年報顯示，東北制藥去年實現營業收入48.28億元，凈利潤為5344.4萬元。盡管受累于VC價格下滑，營收同比下降5.23%，凈利潤同比大降88.78%，但相比2005年營收18.33億元、凈利潤只有區區1335萬元的慘淡業績，早已不可同日而語。
　　
　　“按照做大制劑、做精原料、做強醫藥商業的戰略，繼續發力制劑和原料藥市場。我們的目標是到"十二五"末期，營業收入再翻一番，盈利能力得到顯著增強。”東藥集團主管財務的副總經理張正偉信心十足地表示。
　　
　　定位調整
　　
　　2005年3月，東藥集團新任管理團隊提出了做大制劑、做精原料、打造百億集團的發展戰略，開試整個產品結構、營銷體系進行大幅度調整，將制劑業務作為SHOU要發展對象，并著手向營銷型企業轉型。同時開始啟動始于財務體系的信息化建設。
　　
　　其背后的原因是多方面的。多年來東藥集團的主要產品仍以原料藥為主，其價格的漲跌地左右著東藥集團的盈利能力。基于此東藥集團進行了以制劑搬遷為契機進行整體異地搬遷改造、深度管理升、流程再造。一期工程2007年4月破土動工，已于2009年10月建成投產，目前已成為國Z大的單體制劑生產基地。年生產能力超過100億支/瓶/丸/粒/片。二期改造工程擬打造國內的原料藥及醫藥中間體生產基地。隨著產品線和生產實力的完善，東藥集團也漸漸完成了從生產主導到營銷主導的戰略轉型。東藥集團的戰略轉型在2007年已取得了巨大的經濟效益，據悉當年收入一超往年，實現了25%的增長。
　　
　　張正偉表示，此次全面搬遷是一次的歷史機遇。從市場競爭的角度而言，質量好成本低的產品更受歡迎。傳統的原料藥由于價格波動性大，對東藥的收入及盈利影響較大。相比之下，制劑的發展比較平穩，新的制劑生產基地為做大制劑打下了堅實的基礎。盡管在搬遷過程中，對土地、房產及部分固定資產造成了一定損失，但引進了高技術含量的生產線和設備，實現了產業升。
　　
　　通過一系列的定位調整和新戰略的實施，東藥集團的規模和效益逐步進入國內醫藥行業前列，2010年集團收入規模已突破百億元大關，呈現三年翻一番的跨越式發展態勢。
　　
　　信息化的突破口
　　
　　如果沒有強有力的內部管理基礎，那么大規模的擴張必然是低質量和不可持續的。在張正偉看來，對于東藥集團這樣的老國企的管理再造，信息化是非常好的突破口。
　　
　　東藥集團真正意義上的信息化建設是2004年開始以財務起家的，隨后5年陸續做了倉儲、物流、生產成本、全面預算和內控5個系統。用了5年時間將ERP的基本體系像拼圖一樣搭建起來，每年上一個板塊，這與那些其他一步到位的企業不太一樣。原因在于，作為老的制藥國企，管理流程上有很多歷史上的沉淀，如果一次從ERP的角度全盤推翻的話，難度較大。因此，依托企業實際情況扎實推進是東藥信息化成功轉型的關鍵。
　　
　　通過優異階段的信息化建設，財務、物流、成本等業務線處理平臺全部搭建起來，東藥集團各價值鏈主要環節實現信息充分共享，工作效率大幅提高，業績連續三年以20%的速度增長。
　　
　　2008年9月東藥集團正式啟動全面預算項目建設，由財務、企劃、生產、價格等主要部門的業務骨干共同成立全面預算實施小組。全面預算的本質即計劃與控制，如何實現費用控制，理順業務流程是其關鍵。
　　
　　其實早在2000年東藥集團就開始實行全面預算，不過于資金收支，盡管也做一些預算差異分析工作，但在執行過程中，Z大的不足還是對業務掌控比較弱。通過成本管理系統打開局面的張正偉此次希望通過全面預算管理把信息化推進得更為徹底，全面預算體系以銷售為起點，推導出藥品的生產量、采購量，再到倉存管理、資金收支，整個系統各環節控制點設置超過600個，各業務環節的連續性和審核的嚴密性得到了有效控制，強化了預算的控制力度。
　　
　　當然，生產成本管理、預算管理等系統的落地Z為關鍵。對東藥集團而言，實施內控系統Z根本的目的就是要提高管理效率、降低成本和防范風險。對此張正偉非常清楚ERP的局限性，ERP系統不可能全部實現事前控制，因此我們又開發了三個平臺，糾偏、預警和穿行測試，以達到事中后掌握風險，如即將過期的存貨、即將到期的銀行借款、結賬前數據匹配等。
　　
　　目前，東藥集團ERP內控一期已經上線，也收到了較好的效果。成本管理各個環節都能輕易掌控，既能預見風險還可以找到如預算超支等問題的原因。在張正偉看來，“全面預算管理真正做到了管理橫向到邊縱向到底，可以較好地達到預算控制的目的。”